分享知識的喜悅

Samsonite總經理林福平表示，跨業最難處理的是心態問題，他選擇的解決方法是：把每一個想要跨入的新領域當成個人事業來經營。因為他認為很多領域的工作流程其實大同小異，只要跨界者願意投入100分的心思來準備，天下沒有學不會的行業別。
百分百投入心力、把新工作當成自家生意在經營，做過鋼鐵業、電子業、百貨業的林福平無論到哪一行，都會透過三個問題，找出突破新環境的方法：第一，能不能運用過去的經驗，找出新領域的關鍵點；第二，能不能用原本的能量，為新的生意創造出更好的成績；以及第三，自己有沒有辦法感染新同仁，讓大家願意把公司當成家，一起快樂地打拼。
這三個方法看似容易，實際上卻是融合了林福平整整二十年的跨業心得。

成功撇步1
運用經驗，找出新領域的關鍵點
過去的經驗背景，是一個人在面對陌生環境時最好的武器。
林福平舉例指出，自己在零售界的化妝品產業待過十幾年的時間，一定非常懂「SKU」（編按：Stocking keeping Unit，獨立庫存管理單位）的原理。兩個領域的產品品類不同，SKU數就會不同。如保養品有不同的裝瓶、大小，SKU加總起來可能是上萬種，而行李箱包括不同的顏色、大小、材質，加起來不過只有1,000種。
SKU數量差別如此大，管理的細節就跟著差很多，化妝品的倉儲管理、分類、陳列、銷售、坪效，遠遠複雜過行李箱這個業種，從SKU的經驗，林福平判別出化妝品是一個以多、快速來取勝的產業，而行李箱卻剛好相反，它是一個是把少量的東西做到最好，來賺取大家認同的生意。

此外，林福平在過去化妝品的經驗上是，這個產業是以很會精打細算的女性為主要客群，所以行銷上，業者盛行「大檔期銷售」，一年就靠周年慶、母親節兩個檔期搶業績，這種透過打折、贈品、促銷的方式很能衝出業績，搶下市占率與成長數字，可是就好像在做虛工，非常犧牲毛利。
他從舊經驗反向思考旅行用品的特質，發現旅行箱是一個功能性、需求性的產品，適合的是不大起大落、平穩的生意，要達到這樣的目的，他就沒有辦法會配合大檔期做很誇張的折扣，而是要把力氣花在品牌上面，造成顧客在消費的當下能產生偏好度，「大家對哪個品牌的印象好，就會選擇哪個品牌，我只要需要幫消費者不斷創造一個買行李箱的理由。」
林福平就這樣從過去SKU的概念，觀察、分析旅行用品與化妝品不同的地方，然後漸漸Samsonite這門生意最關鍵的突破點—就是在品牌。

成功撇步２
運用職能，為新領域開創好成績
能運用不同經驗的人對企業來說是很重要的，因為在面臨瓶頸的時候，企業最不需要的，就是一個在原領域待了很久、一直被現狀綁住的人；企業希望找的，是一股能夠突破現有格局的力量。
在2009年的時候，當時Samsonite在台灣市場的難題是：無論是業績、產品形象、百貨同業的評價，都與原來的品牌高度有很大的落差，畢竟它是大家公認全世界最大的行李箱品牌。
林福平認為，這是因為Samsonite在台灣很長時間疏於把品牌做為一個「priority」（優先重點），所以大家逐漸對它只剩下「貴」這個印象，「品牌紓於跟消費者溝通，就會產生斷層，千萬不要期望品牌很好，別人就不會忘記，品牌的溝通是要持續的。」